Kaikki hankken osapuolet ovat lopulta samassa junassa

Ideaalitilanteessa rakennushankkeen kaikki osapuolet ponnistelevat yhteistyössä hankkeen parhaaksi. Laatu on hyvää, työmaa valmistuu ajallaan ilman yllättäviä lisäkustannuksia. Ehkä jopa säästetään vähän tilaajan rahoja.

Tähän harvoin päästään. Töitä kun ei tehdä rakkaudesta lajiin vaan jokaisen yrityksen pitää saada omat kulut katettua ja riittävästi voittoa. Tämä on myös osakeyhtiölain periaate.

Yhteistyöhön ajaa siis oman yrityksen edun tavoittelu. Lähtökohta ei varsinaisesti edistä yritysten välistä rakentavaa yhteistyötä, jossa ei ajatella vain omia tavoitteita vaan kokonaisuuden parasta. Miten yhteistyötä voitaisiin parantaa?

Yhteistyön laatuun vaikuttaa karkeasti kaksi asiaa. Yhteistyön sovittu muoto eli urakkasopimus sekä se, miten kohtelemme muita ihmisiä. Tästä voit lukea enemmän toisesta blogikirjoituksesta.

Sopimus yhteistyön perustana

Sopimus on virallinen dokumentti, joka kertoo, mitä on tarkoitus tehdä, miten kukin osapuoli yhteistyöstä hyötyy ja mitä velvoitteita näiden hyötyjen saamiseksi osapuolille kuuluu.
Pääsääntöisesti toinen osapuoli luovuttaa työpanoksensa ja toinen maksaa työpanoksesta.

Yksinkertainen sopimustekniikka vahvistaa vastakkaisten intressien toimintalogiikkaa. Kärjistetysti palveluntuottaja pyrkii minimoimaan työpanoksensa ja saamaan mahdollisimman paljon työstä rahaa. Tilaaja taas pyrkii saamaan mahdollisimman ison työpanoksen mahdollisimman pienellä kustannuksella. Usein sopimuksen mukainen laatu/määrä/hinta muuttuu ja osapuolet tulkitsevat muutosta omaksi edukseen. Tämä johtaa erimielisyyksiin. Mallia voisi kutsua Profit by riitelyksi. Riidat voittanut taho saa hyödyn suoraan toisen selkänahasta.

Tällainen toimintalogiikka ei varsinaisesti edistä yhteistyötä.

Osapuolten motivaattorit

Tuttu ja paljon käytetty tapa motivoida toista osapuolta on kaventaa tämän liikkumatilaa. Tehdään tarkempia sääntöjä. Mitataan ja valvotaan työsuorituksia. Pakotetaan. Käytetään myös psykologisia keinoja, mieluiten management by perkele. Pyritään varmistamaan mahdollisimman tarkasti sopimusta ja omaa tahtotilaa vastaava suoritus, puolin ja toisin. Näitä keinoja voisi kuvailla ulkoisen motivoinnin keinoiksi.

Ulkoisen motivoinnin keinot ovat siitä huonoja, että ihmisten on vaikea sitoutua niihin pitkäkänteisesti. Usein etsitään porsaanreikiä ja mahdollisuuksia kasvattaa omaa liikkumatilaa.

Paljon vaikeampaa, mutta huomattavasti hyödyllisempää on etsiä sisäisen motivoinnin keinoja.
Yhteistyö pitäisi järjestää siten, että osapuolet palvelevat omaa etuaan pyrkimällä yhteiseen päämäärään.

Rakennusalalla tällaiset yhteistyömuodot ovat suhteellisen uusia ja määrällisesti harvinaisia. Puhutaan allianssi- ja IPD-muotoisista sopimuksista. Kokemukset niistä ovat vaihtelevia, mutta keskimäärin positiivisen puolella. Merkittävä syy tuntuu olevan siinä, että luottamus on helpompi löytää, minkä jälkeen osapuolet pääsevät etsimään yhdessä parempia ratkaisuja.

Toistaiseksi allianssiurakat ovat painottuneet suuriin kokonaisuuksiin sekä suurimpien tekijöiden, pääurakoitsijan ja tilaajan, välille. Muutamissa tapauksissa myös konsultit ja erikoistuneet urakoitsijat ovat olleet mukana syvää yhteistyötä painottavissa urakkamuodoissa.

Yhteistyön onnistumisen analogia on kuitenkin sama hanke- ja yrityskoosta riippumatta. Kuinka pitkälle yhteistoiminnallisia sopimuksia voitaisiin viedä? Olisiko Profit by Yhteistyö lopulta parempi?